沿着上篇产业周期的文章那篇比较宏观。

      对于后市场，无论是欧美经验还是产业纵深度分析，都是一个漫长、复杂、惨烈甚至阶段性低效的过程。

      那么从产业的变革来看，我之前写过城市是后市场最小的智慧单元。

      新的产业结构调整一定不会再是孤岛模式下的城市内战，而是全国性平台支撑下，在城市范围内的交锋战。

      1、新产业周期下的后市场城市不应再是孤岛

      在全国各地旅游，会经常看到“天下第一糕”、“天下第一鸭”......

      如果做一下统计，同一品类可能全国至少要几十个“天下第一”

      是古人在吹牛嘛？不是！

      因为古时候“天下”就是自己待的那条街，在那条街上赢了，他就是天下第一。

      今年城市已经不再是孤岛，基础设施很多已经建设完成。

      1、物理意义上的行政区域划分并未发挥作用，后市场更多以配件集散地为中心形成的城市群为经营单位；

      2、20年电商的发展，已经构建了无比强大的主干线物流网；

      3、过去层层代理的经销商体系已经在瓦解，串货、跨区域连锁已经在逐步攻破人为的商业限制；

      4、城市化、城镇化红利造成的人才流动给行业洗牌加速；

      5、资本一直没有放弃这个行业，还在持续注资，哪怕在寒冬。

      那么在纷繁复杂、且混乱无比的整合过程中，谁能率先冲出来？或者说战役胜利的第一枪应该在哪里打赢？

      这个答案似乎已经非常清晰：城市战役的胜利。

      这里的城市战役胜利，是指产业链分工明确、可复制的、体系化运营下的城市模型的胜利。

      未来商业模式必然以客户为中心，最有价值的是向客户提供持续优化服务的精准服务商。

      “未来商业的大趋势，其实是服务越来越重要，产品只是其中一个环节，客户更关心的是不断优化的服务，而不仅仅只是一个好产品。”一旦这个共识达成，大家就能跳脱价格战的局限。从服务的角度去体现最终产品的差异化。

      这个战役的主体，我将其称为“城市精准服务商”。

      2、城市精准服务商是战役的关键

      首先，我要对城市精准服务商（R）做个定义：

      在大S（Supply chain&Service platform）的支撑下，在城市完成对小b（汽车维修企业）的可集中化的服务的服务运营商。

      其提供的服务有：

       前置仓及最后一公里物流

       退换货、技术服务

      本地区域性上游资源运营（比如保险公司维护、典型的区域性上游资源）

      技术资源及大工集中化共享

      其运营核心，是发挥“地头蛇”的地缘优势，他具备供应链平台无法完成的低成本获取和服务维修企业。

      而城市精准服务商自身又很难同时兼顾上下游。他的运营重点是在区域完成高渗透率、高覆盖率的落地服务工作。

       这个城市精准服务商会有如下几个角色升级而来：

       区域型配件经销商或联盟（比如，众奥联盟、机汽人等城市合伙人）

       区域型汽修连锁或联盟（比如，集群车宝、成都精典、苏州名骏等）

       全国跨区域型供应链平台直营中心（比如，新康众等平台的城市运营中心）

       区域型保险代理商（各地经营修理厂业务的保险代理）

       ......

      首先现在的这些都离城市精准服务商有不小的距离，他们无论是在服务深度、还是广度上都有距离。

      后市场的区域资源集中属性、熟人经济特征决定了必须采取“港人治港”的方式。

      他们具备了运营一个城市的最难突破的元素：一定数量优质的修理厂、本地化运营团队、熟悉本地市场情况。

      后市场的低利润决定了，无法支撑一个平台在一个区域快速重建一个运营中心，同时来完成修理厂地推、熟悉本地市场、各本地资源公关等复杂、耗时的工作。

      以上传统的经销商、代理商、联盟们最大的问题是，自有业务已经陷入本地的焦灼同质化战役中去。他们已经没有足够的弹药和人才再去加更多的服务SKU。

      一个配件领域的朋友和我说：行业内这些年不乏通过自有资金上千万以上，自行搭建平台等，却至今没有成功的案例。

      后市场一个大S平台的建立成本至少是几十亿，甚至是数百亿级别的投入才能成功。今天新康众、途虎的融资规模已经印证了这一点。

      因此，大S的建立有了一个明确的分工，平台核心企业引入大额资本进行全国级别的，上游供应链管理、IT系统投入、运营投入。城市精准服务商充分利用好核心平台企业的资源，运营好区域内的小b。由"平台核心企业+城市精准服务商"共同组成大的S，即供应链服务平台（Supply chain&Service platform）。

      3、城市战役胜利的几个指标

      如果只剩一个词的话，我认为应该是“密度”。密度意味着边际成本递减、效率递增，而密度大到一定程度会产生质变。

      凯文凯利在其神作《失控》中分享过一个蜂巢案例：

      有一年秋天，邻居砍倒了一棵空心树，我用链锯切人那倒下的老山茱萸。这可怜的树里长满了癌瘤似的蜂巢。切入树身越深，发现的蜜蜂越多。挤满蜜蜂的洞和我一样大。 

      那是一个阴沉凉爽的秋日，所有的蜜蜂都呆在家里，此刻被我的“手术”扰得不得安宁。最后我将手插入到蜂巢中。好热！至少有华氏九十五度（摄氏36度左右）。拥挤了十万只冷血蜜蜂的蜂巢已经变成热血的机体。加热了的蜂蜜像温暖稀薄的血一样流淌。我感到仿佛刚刚把手插进了垂死的动物。

      一个斑点大的蜜蜂大脑，只有6天的记忆，而作为整体的蜂巢所拥有的记忆时间是3个月，是一只蜜蜂平均寿命的两倍。 

      一个蜂巢，是由工蜂、雄蜂、以及花粉和蜂窝组成了一个统一的整体。蜂巢却拥有大量的任何组成部分所没有的东西。

      蜂群的神奇在于，没有一只蜜蜂在控制，但有一只从大量愚钝的成员中涌现出来的手，控制着整个群体。更神奇的是，等到成员数量到达一定临界点后，就会出现很多超出个体独有的属性。 

      蝗虫也是如此，蝗群随着扩大变得越来越强大和灵活，开始成群活动，先是在地面，然后在空中。在飞行过程中它们不断“收编”其他蝗虫，最终可以形成覆盖面积达1300km2的密集群体，其中包含一千亿只蝗虫。每只蝗虫的生命周期约为两个月，每天要吃掉和自己的体重相当的食物。

      1、高密度 

      诚然，目前在城市端即使实现的各种联盟还不足以产生群体智慧。最大的问题是缺乏足够密度。

      汽配商之间的竞争导致了，修理厂的采购权的碎片化；修理厂的竞争同样导致车主的碎片化。

      最终，城市内各个群体都未产生达到从量变到质变的临界点。

      门店密度是实现智慧的一切前提。想尽一切互联方式，驱动第一个5%的群体（门店）形成初始“流动”。当这个诱因启动后，越来越多的跟随者会扩大群体的规模，最终实现一个城市的高密度产业集群。

      按一个城市汽车保有量来说，一般一个3线城市30万私家车保有量，60%以上在4S店。因此，汽服门店终端数量在200家以上是一个相对理想的密度数据。这个200家不是指注册数，而应该是“智慧群体”成员，例如，已经实现了80%以上的配件集中。

      再由一个个城市形成的产业群，逐步合拢为全国性的大产业集群。

      变换到城市精准服务商的运营数据指标应该是：

      1、市场占有率在当地20%以上

      2、终端门店采购渗透率（平台采购占店面总采购额的比例）在30%以上

      3、合规毛利率高于同区域夫妻店毛利率

      4、经营数据线上化70%以上

      2、分布式管理 

      微观到门店端，一定是简单的。当我们将一大堆技术和产品往店面堆积事，我们其实是在破坏群体形成的可能性。因为，一个智慧群体形成，需要的是简单规则就可以完成的。

      那么店面的“简单”工作就像工蜂一样，使命就是寻找最近的花源，然后采集花粉。门店应该专注于服务好用户，做好自己的修车类业务。除此之外，都不应该是门店独立完成的工作，而应该是城市形成的那个“智慧群体”去完成。

      最终，会像一个蜂巢一样的完整存在。像侦察兵蜜蜂用著名的“8字舞”来驱动蜂群决策花源位置一样。终究会有几个“样板”型的店面魔般经营，其示范效应带来的同频驱动，脱离掉同行间的零和博弈游戏（像10米间隔的7-11店，并不是竞争关系，而是共生关系）。最终成为一个利益共同体，类似“蝗群”一般摧枯拉朽的完成城市的占领。

      而整个过程没有一个中心化的，集权的个体存在，指导这次城市产业的涌动。更像是一次潮水潮汐的波动。事后一切风平浪静，但是城市产业完成了集约化的新稳定态。

     这一切城市运营的实现，即要靠城市服务商的努力，又要靠背后一只“看不见的手”来驱动，那么驱动整个城市运营的背后的是？

      4、大S（供应链服务平台+ 城市精准服务商+ 护卫舰企业 ）的基础保障

      S的概念来自于S2b2c的概念，我将其从供应链平台升级为供应链服务平台（Supply chain&Service platform）。

      对于S（平台企业）来说，其核心资产有两个“IT和运营”。

      IT是基础设施，是保持个体的简单而不是制造复杂。

      是形成群体过程中简单交互的实现基础，它简单到只有0和1构成；是数据流通的管道，数据是智能化的原材料；是成员间协同的生命线。 

      这个话题我已经多次展开讨论，在这里不单独再复述了。

      运营是通过让产业环节更好的盈利这个手段，达到业务在线化的目的。

      当我们讨论运营时，运营应该是脱离产业之外的。一次建立简单规则的活动，而不是真正参与到经营行为中的活动。

      譬如，淘宝的运营并不是如何生产、运输、销售服装，而是链接上下游形成新的协同关系，让交易更有序，按“水流”的方向去走。

      这个运营是构建规则而不是执行，是在搭台而不是唱戏。

      在平台的核心企业端其运营工作主要有“买手”和“卖手”两类工作，核心是帮助产业端完成上下游可集中的资产管理运营工作。

      1、供应链端上游运营（配件、保险等）

      2、仓储及主干线物流

      3、中枢神经系统（协同和数据）

      4、人才及认证

      后市场无疑是一个复杂生态。完成这个产业重构需要多方面的协同，因此这个大S平台最终是由三个重要角色组成：

      1、一家以供应链服务为主体工作的核心企业

      我称其为“航空母舰”，他负责几个主体组成部分有：配件联合体、修理厂终端认证联盟、网络协同中枢SaaS、大数据中台、业务中台、运营。

      2、多家生态下的专业属性的“护卫舰”企业

      数据及检测（对标CarFax 、AutoCheck）、认证（ASE）、保险（对标CCCIS、NSF）、再制造（LKQ）、零部件上游品类运营、人才服务、金融服务、咨询企业......

      3、城市精准服务商

      由本地代理商或经销商转型来的地域性服务商，区域内的“地头蛇”。